そのためにも、絶えずリフレクションとビジョンをリンクさせる「場（会議）」が必要です。
　 上意下達型の設定目標から出発して議論する「場」ではありません。現場の教師が、実際に行っている教育活動や、生徒の実態から出発して議論する「場」です。その活動は本当に生徒のためになっているのか。今、現場で最も課題と感じている事項は何か。その課題を解決する方策は何か。そうした教育活動に対する分析や効果検証を行い、そこから導かれる解決法を話し合います。そうした議論を通して、ビジョンと目標をつくり、更新していくのです。
　 昨今、高校現場では、非公式なものも含め、教師が思いを自由に語り、議論できる場が少なくなってきていると感じます。そこで、そのような場を公式につくり出し、意図的に学校に組み込んではどうでしょうか。ただし、単に思いをぶつけ合うだけでは、発展は望めません。その場から生まれた課題や解決策を、学校経営の意思決定のプロセスに乗せていく。そうした性格を持たせることが必要です。
　 学校経営では、年度当初に設定した指標の達成に向けて、活動が固定化してしまう傾向もあります。しかし、そうなると日々の教育活動の中で新たに浮上した課題に対する取り組みを行っても、ビジョンと目標の中に組み込むことが難しくなり、当初のＰＤＣＡサイクルが、形骸化してしまうおそれがあります。常にビジョンと目標を見直す柔軟性が、学校経営には求められるのです。
　 また、リフレクションには外部資源の活用も有効です。外部（地域、保護者、卒業生、中学校、大学など）の声を学校改善に持ち込むことで、それまで見えていなかった学校の課題や生徒の実像を把握できるわけです。特に有効なのは、高校を卒業して間もない卒業生に話を聞くことです。「大学生あるいは社会人になって、高校時代に受けてよかったと思う教育、また受けておけばよかったと思う教育は何ですか」という問いに答えてもらうだけでも、たくさんの発見があると思います。
　 そうしてつかんだ学校の課題や生徒の実像を土台にしてビジョンと目標をつくり上げれば、現場の実感に則したものになるはずです。